2019年1月2日—在1998年，因為亞洲金融風暴與台中精機董事長黃明和拉大槓桿操作，借貸比例過高，台中精機從市值38億，一夕之間滑落至欠債67億，黯然下市。
在 1998 年，因為亞洲金融風暴與台中精機董事長黃明和拉大槓桿操作，借貸比例過高，台中精機從市值 38 億，一夕之間滑落至欠債 67 億，黯然下市。直到 2013 年 10 月，台中精機債務清償、重整成功，2017 年重新站回 80 億元營收，黃明和成為台灣企業從谷底攀升的代表。
「那時我以短治長，借短期的錢做長期的事，沒有設好安全閥，」因為過度信任自己的財務操作，再加上時局不穩，以致家族企業一夕垮台，許多家族成員、員工因而離去，只剩黃明和一人負責成敗。等到企業恢復穩健後，他體會到接班人要提早歷練，才能訓練預見危機、扎實經營的能力 ，也因此讓他開始布局接班。
二代推動新制度，他負責與資深員工溝通黃明和有兩女一子，以及兩名女婿，都在企業內服務，他都依據每人的個性與專業安排工作。黃明和自己從第一線業務做起，大學時期耕耘國內市場，當大兒子加入企業時，也讓他遵循老路，學習與代理商、客戶交涉。
黃明和的大女兒黃怡穎，2010 年進入企業擔任董事長特助。過去曾在台灣賓士行銷部門任職 5 年，經過外商歷練的黃怡穎對於引進現代化制度、行銷手法到傳統企業裡，都有相當助益。
「傳產本來就講究人情味，過去比較沒有制度的事情，現在都一一 SOP 化，也比較有效率。」
他舉例，過去他們在世界各地的會展現場，所展示的品牌商標不一，黃怡穎回來後逐步統一，對於客戶端而言識別度更清晰、品牌認知度也更高。
此外，黃怡穎相對年輕，資歷與想法都更容易靠近一般員工，也比較能打破階層、傳遞訊息。因此，過去兩年在黃怡穎協助下，企業內部開啟了一場以管理方法與制度為主的「緩慢改革」。
以獎金分配為例，過去由後勤單位設計，多以「資歷」為主要考量，長久下來，難免多數年輕員工感到不滿，「講白了，人都是自肥的，有許多好處都被老臣占走。」
但制度不公也要講求證據，黃怡穎先算出過去獎金分配的比例，確認事態後讓黃明和過目。她指出工廠以生產為主，高階主管只是策略性...